American-German Cross-Cultural Consulting
Trainings
Seminare und Workshops
Understanding American and German business cultures
Interkulturelles Training für amerikanische-deutsche Beziehungen
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Die Deutschen sind einfach zu besessen davon, alles perfekt zu wollen. Wenn das so weitergeht, dann werden unsere Unternehmungen hier den Bach hinuntergehen. – Ein amerikanischer Geschäftsführer, der in Frankfurt am Main arbeitet

Die Amerikaner sind sehr locker und selbstbewusst. Aber nach unserer Erfahrung sind sie hinter dieser Fassade gelegentlich oberflächlich. Sie machen vielfach nicht das, was sie ankündigen. – Ein leitender deutscher Ingenieur, der in Chicago arbeitet

Die beiden Zitate belegen die Belastung und die Frustration, die deutsche und amerikanische Führungskräfte häufig empfinden, wenn sie versuchen, mit der jeweils anderen Kultur umzugehen. Zur Bewältigung dieser Defizite ist es unumgänglich, interkulturelle Kompetenz zu erlangen. Durch die Teilnahme an diesem Seminar lernt die Führungskraft die Verhaltensweisen seiner amerikanischen Partner – aber auch seiner eigenen deutschen Kultur – besser zu verstehen..

Seminarinhalt

  • Examining culture and stereotypes
  • Exploring the conceptual frameworks of social researchers Edward Hall and Geert Hofstede
  • Identifying American and German cultural values and business behavior
  • Contrasting American and German communication styles (and how they distort perception)
  • Learning how to be interculturally competent

Dauer
Zwei Tage (ein Tag für individuelles Coaching)

Teilnehmerzahl
6 bis 18

Seminardesign
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Intercultural competence for the global manager
Interkulturelle Kompetenz für den globalen Manager
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Deutsche Manager, die vor einem Auslandseinsatz stehen, und solche, die regelmässig mit ausländischen Kollegen, Kunden oder Lieferanten zusammenarbeiten, werden von diesem Workshop profitieren.

Der Grundsatz dieses Seminars ist einfach: Das Verständnis der eigenen Kultur und der eigenen “mental Software” ist die Grundvoraussetzung, Eigenarten und Gewohnheiten anderer Leute zu verstehen. Dieser Kurs beschäftigt sich mit dieser Herausforderung: zunächst will es analysieren, wie das unbewusste Verhalten der Deutschen entstanden ist, um dann einen Vergleich mit den Regeln und versteckten Werten der Handelspartner, U.S.A., China, Polen zu erstellen. In Form von Diskussionen, interaktiven Übungen, Rollenspielen bekommt der Teilnehmer allmählich das Gefühl und das Wissen um interkulturelle Kompetenz. Das Workshop wird hauptsächlich in Englisch gehalten.

Seminarinhalt

  • Examining culture and stereotypes
  • Discovering German, Chinese, American and Polish cultural values
  • Contrasting four communication styles -German, American, Chinese and Polish
  • Negotiating and resolving international conflicts
  • Learning how to be interculturally competent

Dauer
Zwei Tage (ein Tag für individuelles Coaching)

Teilnehmerzahl
6 bis 18

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International presentations
Internationale Präsentationen
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Die Deutschen kommen zu allen Treffen bewaffnet mit Unmengen von Overheadfolien und farbigen Tabellen. Es ist ein Informations-Overkill. – Robert Eaton, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Firma Chrysler, nach seinem ersten Treffen mit Mitglieder des Vorstandes Daimler-Benz

Das obige Zitat resümiert das Hauptproblem der Deutschen, wenn sie eine Präsentation vor Amerikanern vortragen. In unserem Workshop werden Sie nicht nur lernen, wie Sie Ihre Ideen am besten vor Kollegen, Top-Management und Kunden präsentieren, sondern Sie werden auch die interkulturellen Faktoren, die Bedürfnisse und Erwartungen Ihrer Zuhörer verstehen. Sie werden die Gelegenheit haben, an Ihrer Präsentationsmethode zu arbeiten und gelangen über sie in einem internationalen Kontext. Am Ende werden Sie sensibler gegenüber den kulturellen Unterschieden, was eine geschäftliche Beziehung erfolgreich machen kann.

Seminarinhalt

  • American and German expectations concerning a speech
  • Organizing what you want to present
  • Selling yourself: personal preparation, "stage fright", acting skills
  • Do's and taboos in international presentations
  • Handling questions
  • Audio and visual support

Dauer
Zwei Tage (ein Tag für individuelles Coaching)

Teilnehmerzahl
4 bis 8 – Die Teilnehmer werden gebeten, ihre eigenen Präsentationen mitzubringen. Diese werden im Laufe des Workshops entwickelt und erprobt. Alle Reden werden dann für eine kritischen Evaluierung mit einer Videokamera aufgenommen.

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Negotiating across borders
Verhandeln über Grenzen hinweg
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Vielen Menschen denken beim Stichwort “Verhandeln” zunächst an Preisverhandlung nach dem bekannten Schema: A fordert 100, B bietet 50. Nach manchem Hin und Her einigen sich beide auf 75. Dies ist nur eine Facette von Verhandlungen. Wichtig sind auch die kulturellen Erwartungen.

Schwerpunkt dieses Seminars ist es, zu zeigen, wie kulturelle Wahrnehmungen Erfolg oder Scheitern eines Geschäftes beeinflussen können. Am Ende dieses Lehrgangs wird jeder Teilnehmer ein klares Bild von seinem nationalen Verhandlungsstil und einen persönlichen “Soll-Plan” haben, der umsetzbar ist.

Zusätzlich wird auch das Harvard-Modell für erfolgreiche Verhandlungen erörtet und in Rollenspielen eingesetzt (einschließlich eines Szenarios, das von den Teilnehmern selbst vorgeschlagen wird).

Seminarinhalt

  • Identifying individual negotiation styles
  • Assessing those styles in different cultural settings and developing specific cross-cultural tools

Das Harvard-Modell

  • Enhancing your negotiating skills
  • Win-win strategy
  • Practical ways to discover hidden agendas and counter "dirty tricks"

Dauer
2 bis 3 Tage

Teilnehmerzahl
4 bis 12

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Trainingsmethodik
Der Grundsatz unseres Trainingsprogramms ist einfach: Das Verständnis der eigenen Kultur und der eigenen “mental software” ist die Grundvoraussetzung, Eigenarten und Gewohnheiten von Angehörigen anderer Kulturen zu verstehen. Durch die Erklärung der Psychologie und des Verhaltens von Amerikanern und Deutschen werden den Teilnehmern deren nationale Eigenheiten bewusst gemacht. Dies ist es, was allen Personen hilft, nämlich den Kern der Cross-Cultural Problematik zu verstehen.

Die beste Lernatmosphäre ist ein Seminar, in dem deutsche und amerikanische Gruppen gemischt sind. Dadurch entstehen Konflikte. Genau dies ist die Art von Reiberei, die der Trainer anwenden kann, um die Bereitschaft (und das Potenzial) der Teilnehmer zu Verhaltungsänderung zu fördern. Dadurch entstehen eine hohe Motivation, mehr Kreativität, zunehmende Produktivität etc.

Das gesamte Training und Coaching werden in englischer Sprache durchgeführt, da sie die lingua franca der deutsch-amerikanische Geschäftswelt geworden ist. Ironischerweise ist dies ein Vorteil für Deutsche, da sie die Möglichkeit haben, ihre Englischkenntnisse in einer kontrollierten Umgebung zu üben. Seminare können auf Wunsch selbstverständlich auch auf Deutsch durchgeführt werden.

Rollenspiele, Fallstudien, Gruppenarbeit, Diskussionen und individuelle Besinnung sind die Werkzeuge für ein Lernerlebnis. Zudem werden Videofilme gezeigt, um Abwechslung und Aufmerksamkeit zu förden.
Trainer auswählen
Es ist schon eine eigenartige Sache im Leben: wenn man außer dem Besten nichts anderes zuläßt, so erhält man zumeist auch das Beste!

Einen interkulturellen Trainer auszusuchen, ist beileibe keine leichte Aufgabe. Was Sie suchen, ist ein kompetenter Trainer, der zu einem angemessenen Honorar mit Ihnen arbeitet. Aber wie können Sie wirkliche Kompetenz erkennen? Hier sind einige Tips, die Ihnen helfen können.

Finden Sie zunächst heraus, ob der Trainer…

  • Arbeitserfahrung (3 Jahre) im Ausland hat (wo und wann?)
  • in mehr als einer Sprache kommunizieren kann
  • die Relativität von Wertvorstellungen erkannt hat (Wenn der Kandidat sagt: “Kultur X ist eigentlich die Beste”, dann suchen Sie sich besser einen anderen Trainer aus.)


Es ist auch wichtig zu erfahren, welche konzeptuellen Modelle von Kultur er benutzt und was die Ziele des Seminars sind.

Schließlich, wenn Sie dem Kandidaten nur eine Frage stellen können, dann ist es diese: Was sind die Eigenschaften einer interkulturell kompetenten Person?

Die Antworten sollten Sie nicht allein davon überzeugen, dass der Trainer weiß, was er tut, sondern Ihnen auch die Gewissheit vermitteln, dass interkultuelles Training überaus wichtig ist.
Oft gestellte Fragen
Die sind fünf der meist gestellten Fragen in Bezug auf interkulturelle Training. Klicken Sie auf die Frage, um die Antwort zu lesen.
Kann ein zweitägiges Trainingsseminar Änderungen im Denken und Verhalten der Teilnehmer herbeiführen?
Natürlich! Durch die Einführung von Konzepten wie Kultur, Stereotypen sowie die unterschiedlichen Kommunikationsstile von Deutschen und Amerikanern verlassen die Teilnehmer den Workshop mit einer anderen Einsicht. “Mensch, ich wusste gar nicht, dass ich so deutsch bin!” hört man dann oft. Genauso bei den Amerikanern: “Gee, I didn't realize I was so American!”

Dieses gesteigerte Bewusstsein wird durch Vorträge, Gruppendiskussionen, Fallstudien und Rollenspiel herbeigeführt. Die Teilnehmer erwerben in zwei Tagen nicht nur kognitives Wissens, sondern beginnen auch, emotional zu erleben, was interkulturelle Kompetenz bedeutet.
Warum interkulturelles Training?
Laut einer Untersuchung über die Gründe, weshalb internationale Joint-Ventures oft scheitern, waren nur 30% der Mißerfolge überraschenderweise auf Probleme bei Planung, Technologie, Finanzen etc. zurückzuführen, die die sogenannten “harten” Faktoren eines Geschäftes sind. Sieben von zehn Mißerfolgen gingen nachweislich direkt auf die Verhaltensweise der Geschäftsleitung zurück – die sogenannten “weichen” Faktoren.
Was ist eigentlich die Bedeutung von Kultur?
Kultur ist ein System von Annahmen, Werten und Bedeutungen einer bestimmten Gruppe, die ihnen hilft, mit den Problemen des täglichen Lebens umzugehen. Mit anderen Worten, Kultur ist “die kollektive Progammierung des Geistes”. Ab dem Tag Ihrer Geburt lernen Sie ein kulturelles System. Wenn Sie ein junger Erwachsener sind, ist dieser “Sozialisations”-Prozess so tief in unserem Geist verwurzelt, dass wir uns nicht bewusst sind, wie die Macht der Kultur unsere Wahrnehmungen und unser Verhalten beeinflusst.

(Europäer verwechseln oft die obige Definition mit einer anderen, welche heißt: «Kultur ist die Verbesserung oder Verfeinerung des Geistes, von Gefühlen, Manieren, etc.” Es ist genau diese Definition, die benutzt wird, wenn Europäer die stereotype Aussage machen: “Die Amerikaner haben überhaupt keine Kultur!”)
Warum ist interkulturelle Kommunikation anders als Kommunikation an einem normalen Arbeitsplatz?
Nehmen wir an, Sie sind Deutsche(r) und arbeiten in einer deutschen Firma. Aufgrund Ihrer Erziehung, teilen Sie automatisch – und unbewusst – viele gemeinsame Werte und Annahmen mit Ihren Kollegen. Das sind gesellschaftliche Reflexe und sie beeinflussen alles – von Ihrer Grundeinstellung und Ihrem Verhalten bis zu Gesichtsausdruck und Körpersprache (Gestik) und Ihrer Wortwahl. Wenn Sie aber in einer amerikanischen Umgebung wären, würden Sie nicht dieselbe Muttersprache teilen, es wären auch Ihre Vorstellungen, wie man richtig kommuniziert, “falsch”.

Zum Beispiel ist es ganz normal, in Deutschland zu Ihrem Kollege sehr direkt zu sagen: “Sie machen die Arbeit ganz falsch und verkehrt.” Es wird nicht persönlich genommen, weil man in Deutschland davon ausgeht, dass Fehler “klipp und klar” angesprochen werden müssen. Die meisten Amerikaner würden jedoch defensiv reagieren, wenn Kritik so direkt ausgeübt wird. Sie sollte vielmehr indirekt und mit der Möglichkeitsform ausgesprochen werden. (If I may say so, I believe that you are making a mistake).

Ein anderes Beispiel: Die Deutschen verstehen nicht, warum ein amerikanischer Chef seinen Mitarbeitern ständig Komplimente macht – “Bob, that was a job well done!”. Für den normalen Deutschen wäre es sogar ungewöhnlich, die Arbeit nicht richtig zu machen.

Wenn Deutsche und Amerikaner sich nicht dieser verschiedenen Kommunikationsstile nicht bewusst sind, ist es beinahe programmiert, dass Zusammenarbeit in einem gemeinsamen deutsch-amerikanischen Projekt mit Spannungen und unproduktiven Beziehungen belastet wird.
Amerikaner und Deutsche scheinen so ähnlich zu sein. Warum gibt es so viele interkulturelle Probleme?
Trotz der massiven Einwanderungswellen von Italienern, Polen, Russen, Afrikanern, Mexikanern und Asiaten hat die amerikanische Kultur ihre angelsächsischen Wurzeln behalten. Und die Hälfte des Wortes “sächsisch” deutet auch auf deutsche Wurzeln hin.

Dies bedeutet, dass Amerikaner und Deutsche viele Werte teilen. Beide Kulturen sind pragmatisch und tendierten dazu, die meisten Dinge in einer monochromen Art zu betrachten. “Monochronik” zu sein bedeutet, sich nur auf eine Aktivität zu konzentrieren. Die zwei Kulturen legen hohen Wert darauf, pünktlich, direkt und ehrlich zu sein. Wegen dieser gemeinsamen Züge erwarten Deutsche und Amerikaner, dass sie ähnlich denken und sich verhalten. Das Problem ist, das sie sich gar nicht ähnlich sind.

Interkulturelle Trainer nennen dieses Phänomen “die Falle der Ähnlichkeit”. Ein Beispiel, wie unterschiedlich Deutsche und Amerikaner denken – und wie wichtig diese Unterschiede sein können - ist der Begriff "Manager". Amerikaner glauben, dass ein Manager die Aufgaben verteilt, die Qualität kontrolliert, das Personal motiviert und sichergeht, dass die Arbeit des Personals richtig gemacht wird. Deutsche erwarten dagegen, dass der Manager die Aufgabe verteilt und dann eine “Hände weg”-Politik betreibt. Das heißt, deutsche Manager sehen keinen Grund, das Personal zu motivieren oder sogar zu beaufsichtigen; sie nehmen an, dass die Arbeit auch ohne Rippenstöße gut gemacht wird. Abläufe haben ordentlich zu funktionieren und sollen ohne Widerspruch ausgeführt werden. Die Angestellten erhalten detaillierte Informationen über alles, was mit der Aufgabe zusammenhängt. Wenn es ein Problem gibt, wird vom Angestellten erwartet, dass er es selbständig löst. Wenn jemand sie “motivieren” wollte, würde dies als Beleidigung ihres beruflichen Stolzes angesehen.

Weil dieser einfache Begriff “Manager” nicht verstanden wurde (und kein interkulturelles Training durchgeführt wurde), war der Versuch der Volkswagen AG, ein Fahrzeugwerk für den “Rabbit” (= “Golf”) in den frühen achtziger Jahren in Pennsylvania aufzubauen, ein spektakulärer Fehlschlag, der das Unternehmen über eine Milliarde DM kostete.

Die deutschen Manager nahmen fälschlicherweise an, dass ein amerikanischer Fabrikarbeiter dieselbe Art von Grundausbildung hätte wie ein deutscher. Aber die amerikanischen Autoarbeiter sind nicht so gründlich ausgebildet, da es kein duales System in den USA gibt. Sie sind überrascht, dass sie die Initiative ergreifen sollen und sind oft verwirrt, dass die Probleme ihre Verantwortung sind und sie diese selbst lösen müssen. Fließbandarbeit wird als die niedrigste Beschäftigung betrachtet, wenngleich sie gut bezahlt wird.

Das Ergebnis: Die amerikanischen Arbeiter fühlten sich von ihren deutschen Managern “ignoriert” und waren darauf bedacht, so wenig wie möglich zu tun. Nach vier Jahren war die Qualität der Produktion so schlecht, dass man die Fabrik schließen musste.

Fünfzehn Jahre später sind die Bestrebungen WalMarts, in Deutschland Fuß zu fassen, auf heftige interkulturelle Probleme gestoßen. Amerikanische Manager, die kein Wort deutsch sprachen und keine Ahnung von der deutschen Geschäftswelt hatten, wurden nach Deutschland geschickt, um Walmart Deutschland zu leiten. Sie kauften sofort eine Kette von Lebensmittelmärkten und wandelten sie in Walmart Stores um. Da sie kein Gefühl für den deutschen Immobilienmarkt hatten, haben sie laut Manager Magazin, doppelt so viel bezahlt, was sie eigentlich hätten bezahlen müssen. Sie haben auch darauf bestanden, amerikanischen Methoden auf ihre deutschen Angestellten und Kunden anzuwenden. Die Kollision zwischen amerikanischen und deutschen Geschäftsphilosopien führten zu vielen Spannungen. Letztendlich wurden die amerikanischen Geschäftsführer durch deutsche ersetzt, aber laut Manager Magazin hat WalMarts Abenteuer in den ersten vier Jahren eine Milliarde Euro Verlust verursacht.

Eine letzte Bemerkung bezüglich des Begriffs trap of similarity, und zwar geht es um “die Perversität der Sprachbeherrsung”. Im Großen und Ganzen sind die Deutsche bei Umgang mit fremden Sprachen, besonders Englisch, gut. Darüber hinaus, aufgrund amerikanischer Filme, ganz zu schweigen von Popmusik, verstehen die Deutschen sowohl “King’s English” als auch “U.S. slang”. Aber, wenn man John Wayne imitieren kann, bedeutet das bei weitem nicht, dass dieses Talent aus Ihnen einen Cowboy macht.

Viele Deutsche leben und arbeiten in den USA und ihr Englisch hört sich nicht so “fremd” als vielmehr ein bisschen Britisch an, oder wie eine Andeutung von Yale- oder Harvard-Ausbildung. Trotzdem bleibt man deutsch in seiner Art zu denken und sich zu verhalten. Es ist unwahrscheinlich, dass Deutsche auf die Schulter schlagen, wenn sie die Hände schütteln, und sie werden vermutlich zusammensinken, wenn ein Amerikaner sie auf den Rücken schlägt, während man über einen guten Witz lacht. Wenn Deutsche lachen, müssen sie den Witz nicht besonders gut finden.
Patrick Schmidt teaching